Leadership e influenza: ottenere risultati senza autorità

Dove serve influenzare senza autorità

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Perché la persuasione si consuma

Persuadere funziona bene una volta, con chi non si rivedrà. Nei rapporti che durano mostra cinque limiti, documentati dalla ricerca.

1. La controparte impara i trucchi. Con l’esposizione ripetuta le persone riconoscono le tecniche di persuasione e ne scontano l’effetto: è il modello della conoscenza della persuasione di Friestad e Wright. Con un cliente che si vede una volta l’argomento brillante funziona; con il collega che si incontra ogni lunedì, alla terza volta pensa “eccolo che ci riprova”.

2. La pressione genera resistenza. Quando una persona sente che qualcuno vuole farle cambiare idea, difende la propria libertà di scelta, anche contro il proprio interesse: è la reattanza psicologica descritta da Brehm. Fra pari, senza gerarchia a fare da cuscinetto, l’effetto è ancora più forte.

3. Chi è stato convinto e ci ha perso se lo ricorda. La persuasione ragiona come una partita secca, mentre un rapporto lungo è un gioco ripetuto, come ha mostrato Axelrod. Convincere l’altro ad accettare meno di quanto gli serviva crea un debito che torna indietro sotto forma di poca collaborazione, ritardi, veti incrociati.

4. Parte da un presupposto sbagliato. Persuadere significa “io ho ragione, tu devi cambiare idea”. Nelle relazioni trasversali spesso nessuno ha torto: il responsabile di produzione che difende il piano e il commerciale che vuole l’ordine urgente rispondono a obiettivi diversi, entrambi legittimi. Non si può convincere qualcuno a rinunciare al proprio obiettivo; si può trattare su come rispettarli entrambi.

5. L’empatia da sola capisce, ma non decide. Una ricerca di Galinsky e colleghi (2008) ha mostrato che in trattativa capire che cosa pensa l’altro e che cosa gli serve produce più accordi che immedesimarsi in ciò che prova. L’empatia pura rischia di scivolare in concessioni a senso unico: chi è sempre comprensivo diventa prevedibile, e ottiene simpatia, non influenza.

Dal “come lo convinco?” al “cosa ci scambiamo?”

Il dialogo negoziale sposta la domanda da “come lo convinco?” a “che cosa ci scambiamo perché funzioni per tutti e due?”. In un rapporto lungo cambiano quattro cose.

• Gli interessi diventano espliciti. Non serve indovinare quale leva toccare: si chiede che cosa serve all’altro e si dice che cosa serve a sé.
• Si scambia, non si concede. “Se mi dai due persone del tuo team a novembre, ti garantisco la priorità sul tuo rilascio di gennaio.” Ognuno ottiene qualcosa e nessuno si sente manipolato.
• L’accordo regge perché l’hanno costruito in due. Chi ha partecipato a costruire una soluzione la difende; chi è stato convinto la subisce.
• La fiducia nasce dalla coerenza. Dopo dieci scambi rispettati, la vostra parola vale qualcosa. Questa è l’influenza vera: non saper convincere, ma essere un interlocutore con cui conviene trattare.

Anche la letteratura manageriale arriva qui: in Influence Without Authority Cohen e Bradford descrivono l’influenza laterale come uno scambio di “valute” (risorse, visibilità, supporto, riconoscimento). È negoziazione, anche se non la chiamano così.

Lavoriamo con voi per:

Il percorso per manager e team

Il catalogo completo è nella pagina dei corsi di negoziazione.

• Misurare il punto di partenza. L’Assessment sulle capacità di negoziazione mostra dove il team perde valore; il Profilo comportamentale di negoziazione fa lo stesso per ogni persona.
• Il corso centrale. Advancing Negotiation Skills (A.N.S.): tre giornate, con l’80% di pratica, per preparare e condurre ogni trattativa, anche quelle con i colleghi.
• Per chi guida. Negotiation for Leaders: strategia, accordi complessi con più parti e guida del team negoziale. Il requisito è Advancing Negotiation Skills.
• Per chi allena gli altri. Coaching Negotiation Skills (C.N.S.), per i manager che vogliono osservare, valutare e allenare i propri negoziatori.
• Mentre la situazione è aperta. La consulenza negoziale e lo Scotwork Toolbox per ripassare e preparare.

Per approfondire, l’articolo Negoziazione, influenza, persuasione: tre chiavi manageriali. Se l’influenza serve a far passare una riorganizzazione, leggete la pagina sulla gestione del cambiamento; se il rapporto è già diventato un conflitto, quella sulla gestione dei conflitti.

Domande frequenti su leadership e influenza

Che cosa c’entra la negoziazione con la leadership?

Gran parte della leadership consiste nell’ottenere risultati da persone che non dipendono da te o che non puoi semplicemente comandare: colleghi, vertice, partner, spesso anche il tuo team. Ognuna di queste richieste è una trattativa. Chi sa negoziare ottiene impegno, non solo obbedienza.

Che differenza c’è fra persuadere e negoziare?

Persuadere significa far cambiare idea all’altro; negoziare significa costruire con lui un accordo che funzioni per entrambi. La persuasione può vincere una conversazione, ma nei rapporti che durano si consuma. Lo scambio negoziale, se rispettato, accumula fiducia.

Come si influenza qualcuno senza avere autorità?

Rendendo espliciti gli interessi di entrambi e proponendo uno scambio: che cosa serve all’altro, che cosa serve a te, che cosa puoi offrire in cambio di ciò che chiedi. È la logica che Cohen e Bradford chiamano influenza senza autorità.

Esiste un corso su leadership e influenza?

Sì: influenzare nei rapporti che durano è negoziare. Advancing Negotiation Skills (A.N.S.) allena a ottenere risultati con lo scambio invece che con la pressione; per chi guida le trattative decisive e il proprio team il passo successivo è Negotiation for Leaders.

L’empatia non basta?

L’empatia aiuta a capire l’altra parte, ma da sola non decide. Senza proposte e scambi chiari rischia di trasformarsi in concessioni a senso unico, che alla lunga rendono prevedibili.

Come si misura il ritorno della formazione?

Con la Rilevazione del ROI a 90 giorni: un questionario che i partecipanti compilano tre mesi dopo il corso. Secondo le loro risposte, il corso rende in media 16,08 volte il proprio costo entro tre mesi.