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Il cliente capisce perché i prezzi sono aumentati e dice comunque no. Scoprire che cosa gli impedisce di accettare vi dà qualcosa su cui negoziare.
Comunicare un aumento di prezzo a un cliente non basta. Una lettera o una mail ben scritte spiegano le ragioni, ma non risolvono il problema che il cliente ha dalla sua parte: un budget già chiuso, un direttore finanziario da convincere, i propri clienti a cui non può trasferire l’aumento. Per far passare un aumento bisogna capire che cosa blocca l’altra parte e costruire una proposta che lo superi, scambiando condizioni invece di ridurre il prezzo.
Potete spiegare un aumento di prezzo alla perfezione e uscire comunque dalla riunione senza un accordo. Un cliente può riconoscere che i vostri costi sono saliti, apprezzare il vostro servizio e voler continuare a lavorare con voi, e intanto non avere margine nel budget di questo trimestre per pagare di più.
Il vostro aumento finisce nel budget di qualcun altro
Dal vostro lato del tavolo l’aumento può essere atteso da tempo. La vostra azienda ha assorbito costi più alti e continuare al vecchio prezzo sta diventando difficile. Quando ne parlate con il cliente, potreste averne già discusso internamente per settimane.
Il vostro interlocutore invece ne sente parlare per la prima volta, magari insieme a richieste simili di altri fornitori. L’OECD Economic Outlook di giugno 2026 descrive come l’energia e gli altri costi dei fattori produttivi abbiano spinto l’inflazione verso l’alto, frenando nello stesso tempo la crescita. Per un’azienda che deve affrontare insieme costi in aumento e vendite incerte, approvare una spesa maggiore può essere una decisione difficile. In Italia, ad agosto 2026, i prezzi alla produzione dell’industria erano saliti del 10,9% in un anno (Istat): il vostro cliente sta ricevendo richieste simili da molti fornitori, non solo da voi.
Il cliente potrebbe dover spiegare l’aumento a un direttore finanziario, rivedere i prezzi verso i propri clienti o aspettare il prossimo ciclo di budget. Capire questo processo vi aiuta a valutare se cambiare il prezzo, i tempi o un’altra condizione possa fare la differenza.
Rendete la proposta facile da portare alla riunione successiva
Date al vostro interlocutore una proposta che possa spiegare ai colleghi senza dover ricostruire le vostre ragioni. Indicate il nuovo prezzo, i prodotti o i servizi a cui si applica e la data di decorrenza proposta. Se l’aumento dei costi fa parte della vostra motivazione, mostrate come incide su questo cliente, distinguendo le variazioni già confermate dalle ipotesi sui costi futuri.
Collegate il prezzo a qualcosa che il cliente riconosce. Se si affida a un’assistenza specialistica o a un determinato tempo di risposta, spiegate che cosa comporta mantenere quel servizio. Un interlocutore che deve giustificare una spesa in più ha bisogno di descrivere che cosa ottiene la sua azienda in cambio.
Dopo aver presentato la proposta, lasciate al cliente il tempo di rispondere. Riempire un silenzio con un’offerta più bassa vi espone al rischio di negoziare contro voi stessi prima ancora di sapere che cosa pensa della prima.
Trovate il problema dietro l’obiezione
“Non possiamo accettare” lascia molto di non detto. La domanda successiva dovrebbe aiutarvi a capire che cosa dovrebbe cambiare perché il cliente prenda in considerazione un accordo.
In tre studi, una ricerca pubblicata su Psychological Science ha rilevato che mettersi nei panni dell’altra parte aiuta i negoziatori a individuare accordi che altrimenti sarebbero sfuggiti.
| Il cliente dice | Voi chiedete |
|---|---|
| Non abbiamo budget | Quando sarà possibile rivedere il budget, e che cosa comporta? |
| Un altro fornitore costa meno | Che cosa comprende la sua offerta, e quali differenze contano di più per voi? |
| Devo farlo approvare | Chi deve essere coinvolto, e di che cosa avrà bisogno per decidere? |
| L’aumento è troppo alto | Troppo alto rispetto a che cosa: al budget, a un’altra offerta o a quello che riuscite a trasferire ai vostri clienti? |
| I vostri concorrenti non hanno aumentato | Su quali prodotti avete visto prezzi fermi, e con quali condizioni di volume e di servizio? |
| Non possiamo girare l’aumento ai nostri clienti | Quando rivedete i vostri listini, e su quali prodotti l’aumento pesa di più sul vostro margine? |
| Abbiamo un contratto a prezzo fisso | Fino a quando valgono le condizioni attuali, e che cosa prevede il contratto per le revisioni? |
| Se aumentate, riduciamo gli ordini | Su quali prodotti pensate di ridurre, e che cosa cambierebbe se l’aumento non fosse uguale su tutti? |
| Ne riparliamo al prossimo rinnovo | Che cosa cambia per voi fra oggi e il rinnovo, e che cosa vi servirebbe per decidere prima? |
| Perché proprio adesso? | Quali informazioni vi servono per spiegare i tempi a chi deve approvare? |
Un buyer in attesa dell’approvazione del budget potrebbe avere bisogno che partecipiate a una conversazione con la funzione finanza.
Domande per aprire la porta
A molte di queste obiezioni si può rispondere anche con una domanda al condizionale (“Ci state dicendo che, se…”). Ha due effetti: verifica se l’obiezione è quella vera e, quando la risposta è sì, apre la porta a uno scambio invece che a uno sconto.
| Il cliente dice | Voi chiedete |
|---|---|
| L’aumento è troppo alto | Ci state dicendo che, se fosse più basso, sareste disposti ad accettarlo? |
| Non possiamo girare l’aumento ai nostri clienti | Ci state dicendo che, se i vostri clienti lo accettassero, lo accettereste anche voi? |
| I vostri concorrenti non hanno aumentato | Ci state dicendo che, se lo facessero anche loro, il nostro aumento non sarebbe più un problema? |
| Abbiamo un contratto a prezzo fisso | Ci state dicendo che alla scadenza del contratto sareste disposti a parlarne? |
| Se aumentate, riduciamo gli ordini | Ci state dicendo che, con un aumento diverso sui vari prodotti, manterreste i volumi? |
Il principio non si negozia, le modalità sì
Se avete deciso un aumento, presentatelo come una decisione presa e non come una richiesta da discutere. Un aumento proposto con esitazione invita il cliente a trattare sul principio, e quella è una trattativa che di solito si chiude con lo sconto. Fermezza sul principio, però, non vuol dire rigidità su tutto il resto. Le leve su cui potete essere flessibili sono molte:
- Quando: la data di decorrenza, per esempio allineata al prossimo ciclo di budget del cliente.
- Come: un aumento a scaglioni, una parte subito e una parte fra qualche mese.
- Su che cosa: un’incidenza diversa su prodotti diversi, più alta dove i vostri costi sono cresciuti di più e più bassa sulle referenze a cui il cliente tiene di più.
- In cambio di che cosa: un aumento più contenuto se crescono i volumi, oppure se il cliente vi riconosce qualcosa che per voi ha valore, come un impegno di durata, termini di pagamento migliori o un perimetro di servizio più semplice da erogare.
Ogni flessibilità ha un prezzo: non concedetela gratis, legatela sempre a qualcosa che ottenete. Il cliente esce dalla trattativa con margini di manovra reali, voi con l’aumento confermato.
Un aumento più piccolo può lasciare irrisolto lo stesso problema
Supponiamo che chiediate un aumento del 6%, ma il cliente non possa modificare il budget fino al prossimo trimestre. Offrire subito il 4% potrebbe lasciarlo comunque con una spesa che non riesce ad approvare. Rinuncereste a margine senza risolvere il problema dei tempi.
Approfondendo la discussione scoprite che il cliente potrebbe impegnarsi su un volume di ordini definito per sei mesi. Il vostro reparto operations accoglierebbe volentieri quella certezza, quindi calcolate se l’impegno vale il rinvio dell’aumento. Se è così, una proposta potrebbe essere:
“Se vi impegnate sul volume di ordini concordato per i prossimi sei mesi, possiamo mantenere il prezzo attuale fino al prossimo trimestre e applicare l’aumento del 6% da quella data.”
Aspettare il prossimo trimestre dà al cliente il tempo di ottenere l’approvazione del budget, mentre ordini fermi danno al vostro team una domanda su cui pianificare. Dovreste concordare quantità e date, e verificare che la vostra azienda possa fornirle in modo redditizio. Una previsione di vendita ottimistica vale meno di un ordine che il cliente si è davvero impegnato a fare.
Mantenete lo scambio condizionato. Il rinvio dell’aumento dipende dall’impegno sugli ordini, quindi presentateli e concordateli insieme. Se il cliente non può impegnarsi su quelle quantità, chiedete se potrebbe modificare i termini di pagamento o concordare un perimetro di servizio meno costoso da erogare.
Concordate il cambiamento prima che arrivi in fattura
Nessuno vuole riaprire la negoziazione perché la prima fattura contiene un aumento che il cliente pensava partisse più tardi. Confermate la data, come verranno trattati gli ordini già in corso e gli impegni legati alle nuove condizioni.
Se il cliente deve ancora ottenere un’approvazione, concordate chi la chiederà e quando vi risentirete. Aspettate quella conferma prima di chiedere ai vostri colleghi di applicare le nuove condizioni.
Preparatevi al cliente che capisce e dice comunque no
Quando preparate il prossimo aumento, ragionate sul probabile processo decisionale del cliente con la stessa attenzione che dedicate ai vostri costi. Lasciate il tempo di discutere la proposta con le persone che la devono approvare.
Domande frequenti
Con una proposta che il vostro interlocutore possa portare ai colleghi senza doverla ricostruire: nuovo prezzo, prodotti o servizi interessati, data di decorrenza e, se c’entrano i costi, come incidono su quel cliente. La comunicazione scritta serve a formalizzare, ma l’aumento si negozia in una conversazione.
Collegandolo a qualcosa che il cliente riconosce e usa: un livello di servizio, un tempo di risposta, un’assistenza specialistica. Tenete distinti gli aumenti di costo già confermati dalle ipotesi sui costi futuri: mescolarli indebolisce tutta la richiesta.
Il principio no: se l’avete deciso, presentatelo come una decisione presa. Sono negoziabili le modalità: la data di decorrenza, un’applicazione a scaglioni, un’incidenza diversa sui diversi prodotti, un aumento più contenuto in cambio di volumi più alti o di altre condizioni che per voi hanno valore.
Di solito no, almeno non subito. Se il problema è il budget di questo trimestre, un aumento più piccolo lascia aperto lo stesso problema e vi costa margine. Conviene capire che cosa blocca il cliente e proporre uno scambio condizionato: tempi diversi in cambio di un impegno sui volumi, sui termini di pagamento o sul perimetro del servizio.
Per allenarsi
Potete allenarvi a queste conversazioni con i nostri corsi di negoziazione per le vendite. L’Advancing Negotiation Skills si può fare anche in edizione aperta a Milano, insieme a persone di altre aziende: tre giornate consecutive di pratica su trattative simulate. Potete anche scaricare l’eBook “Pushing Price Rises” dalla nostra pagina eBook per prepararvi a negoziare un aumento di prezzo.
Siete dall’altra parte del tavolo e l’aumento ve lo chiede un fornitore? Leggete come gli aumenti di prezzo mettono alla prova il rapporto con i fornitori.
